Coaching para a melhoria de desempenho

Como gestor, uma das suas primeiras preocupações deve ser o desempenho da sua organização. Coaching, para a maioria dos executivos, é um dos meios mais efectivos para se obter melhoria no desempenho das pessoas. Apesar disso, o processo de coaching permanece como um dos aspectos mais negligenciados da função de gerir.
Um estudo conduzido pelo Conference Board de New York, em empresas Européias e Americanas, identificou o feedback pobre ou insuficiente (uma parte crítica do coaching) como a causa número um dos problemas de desempenho dos empregados em 60 % das empresas pesquisadas.
A empresa de consultoria Development Dimensions Internaticonal, da cidade de Piittsburgh, entrevistou 1149 pessoas em 79 empresas e relatou que a habilidade de feedback e coaching dos gerentes foi classificada como medíocre.
Um estudo conduzido pela Universidade de Missouri relatou que, de uma ampla lista de habilidades de gerir, os gerentes receberam a pior classificação nas suas habilidades de fornecer um feedback útil e proveitoso sobre o desempenho dos seus subordinados.
Em resumo, de acordo com esses estudos, a maioria dos gerentes são fracos no seu papel de coach. Eles sabem disso e os seus subordinados também o sabem. 

Porque é que isso acontece? 

Coaching diz respeito à ajuda que se pode dar às pessoas para que reconheçam, nos seus comportamentos e acções, o que provoca impacto no seu desempenho, seja de forma positiva ou negativa e, a partir disso, dispensar-lhes a orientação e o acompanhamento necessários à superação das dificuldades e a melhor utilização dos seus pontos fortes. 

O foco no comportamento e na melhoria do desempenho é o mais importante aspecto do processo de coaching; não estamos preocupados em modificar a personalidade das pessoas, nem com os comportamentos que não provocam impacto no seu desempenho no trabalho. 

Estamos mais familiarizados com o processo de coaching no contexto do desporto. Nesse contexto, coach (treinador) tem um papel crucial na manutenção do espírito de equipa para que os jogadores superem os níveis anteriores de desempenho. O individuo é apaixonado pelo jogo e obtém uma enorme satisfação pessoal cultivando o conhecimento dos jogadores. Não precisa de ser uma estrela. O que importa é a sua capacidade de inspirar um desempenho excepcional aos jogadores. 

A transferência dessas habilidades para o mundo dos negócios tem sido, há muito tempo, reconhecida como uma das características mais extraordinárias do processo de gerir. Apesar disso, existe ainda uma série de barreiras a afectar o desejo ou as habilidades dos gestores para assumirem plenamente o papel de “desenvolvedores de pessoas” (coaching). Isso inclui: 

Pressão do tempo: os gestores acreditam que o seu tempo deve ser gasto mais no estabelecimento de objectivos para a empresa e na melhoria dos resultados do que no desenvolvimento dos seus pares ou colaboradores. 

Medo: alguns gestores temem o envolvimento emocional inerente ao processo de coaching, ou tem receio de que a pessoa a ser desenvolvida se sinta insultada. Por insegurança, existe ainda a preocupação de que, por desenvolver as habilidades dos demais, o seu lugar seja ameaçado. 

Não é necessário: a partir de um certo nível, alguns executivos acham que as pessoas devem descobrir por si mesmas como melhorar o seu desempenho, pelo contrário, elas não percebem o valor disso para o negócio. 

Isso é trabalho de outros: alguns vêem o papel de coaching como incompatível com o seu próprio papel e status na organização (coaching é responsabilidade da área de Recursos Humanos, não é?); eles sentem-se mais confortáveis como o estilo de gerir “dirija e controle” do que com o estilo que procurar desenvolver e dar poder às pessoas à sua volta. 

Essas barreiras estão fundamentadas numa percepção específica sobre o que deve ser o papel do gestor numa empresa moderna. Maximizar os resultados, interagir com os seus pares e ocupar-se de decisões estratégicas é visto com muito mais interesse e atenção pelos executivos do que o desenvolvimento de pessoas, apesar das afirmações sobre a importância e o valor das pessoas nos relatórios anuais e nos comunicados internos. Como se isso não bastasse, os estudos têm repetidamente mostrado que as organizações que investem na excelência em gerir pessoas são as que obtêm maior sucesso em longo prazo.